ET SI ON PARLAIT D’ÉNERGIE, PAS SEULEMENT D’ENGAGEMENT?

12/12/2022

Le rythme effréné et les changements constants mettent beaucoup de pression sur les leaders et leurs équipes. Dans ce contexte, plusieurs organisations consacrent des efforts et des ressources considérables à mesurer et à mettre en place des actions pour accroître l'engagement des troupes afin d'améliorer la performance individuelle et collective. Or, l'engagement ne suffit pas. 

La capacité d'une organisation à atteindre ses objectifs dépend du niveau d'énergie de ses leaders et employés, pas seulement de leur niveau d'engagement. Sans énergie, il ne peut y avoir d'engagement durable ou de performance. L'engagement est la volonté d'un individu à fournir un effort discrétionnaire au travail. Le problème, c'est que la volonté ne garantit pas la capacité. Une personne peut être très engagée, mais ne pas avoir assez « d'essence dans le réservoir » pour agir.

Énergie : de quoi parle-t-on?

Qu'est-ce que l'énergie? C'est la capacité à produire un travail, une force en mouvement.

L'énergie est le carburant nécessaire pour que les individus et les organisations puissent atteindre leurs objectifs et faire face aux transformations tout en préservant le bien-être et la santé des personnes.

Une étude du MIT révèle que la performance est directement reliée au niveau d'énergie dans une organisation. Le leader joue un rôle important, car il doit s'assurer que les employés déploient leur énergie pour réaliser la mission et les objectifs de l'organisation.

L'humain, comme tout autre système, a besoin d'énergie pour fonctionner.

Il existe quatre dimensions à l'énergie humaine :

  1. L'énergie physique, la vitalité. C'est la quantité d'énergie. Le sommeil, l'alimentation, l'exercice et la relaxation sont des leviers pour augmenter l'énergie physique.
  2. L'énergie provenant des émotions. C'est la qualité de l'énergie, le fait de ressentir des émotions positives. Elle provient de notre capacité à se réguler et des relations avec les autres.
  3. L'énergie mentale, qui est la capacité à avoir un objectif et à concentrer son énergie.
  4. L'énergie inspirante c'est la force de l'énergie. Elle est reliée au sens et à l'alignement sur ses valeurs.

Énergie et cerveau : quel est le lien?

Le cerveau est le moteur de la performance. Quand le niveau d'énergie est bas, la partie rationnelle du cerveau a de la difficulté à penser correctement. Pour un leader comme pour un employé, un faible niveau d'énergie signifie être plus réactif, plus éparpillé, plus distrait, moins créatif, donc moins performant. Au contraire, lorsque l'énergie est élevée, les gens sont plus motivés, alignés sur la cible à atteindre, plus créatifs, plus confiants et calmes. Ils sont plus productifs, épanouis et performants.

Notre cerveau, pour assurer notre survie, suit un principe fondamental. Il classe le monde autour de nous en deux catégories : ce qui est « bon pour sa survie » ou les récompenses, et ce qui est « mauvais pour sa survie » ou les menaces. Il veut s'éloigner des menaces (qui drainent l'énergie) et s'approcher des récompenses (qui activent l'énergie). Pour le cerveau, les interactions en milieu de travail et entre le leader et l'employé sont vues soit comme des menaces, soit comme des récompenses - avec des impacts directs sur la performance.

Accroître l'énergie de son équipe

Le leader, par ses comportements, peut donc être soit un draineur d'énergie, lorsqu'il génère des émotions négatives, soit un activateur d'énergie, lorsqu'il génère des émotions positives.

Pour un leader, il est important de prendre conscience d'abord de son propre niveau d'énergie, car il influence directement celui de son équipe. En effet, l'énergie se propage... comme un virus! Les recherches sur le fonctionnement humain révèlent que l'énergie est contagieuse et se transmet aux autres personnes sans que nous en soyons conscients. Plus une personne a du pouvoir dans une organisation, plus cet impact est important. Un leader a donc le potentiel de « contaminer » positivement ou négativement l'énergie de son équipe.

L'énergie est transmise par un leader de trois façons :

  • Une attitude positive et ouverte;
  • Des mots qui suscitent l'enthousiasme et sont axés sur le partage, les solutions et les réalisations;
  • Des comportements qui répondent aux besoins fondamentaux.

Il existe six besoins fondamentaux pour les employés qui, lorsqu'ils sont renforcés, contribueront à augmenter l'énergie. Si ces besoins sont insatisfaits, le cerveau le perçoit comme une menace, la qualité de l'énergie diminue, les émotions négatives prennent le dessus et les capacités cognitives sont diminuées, affectant directement la performance et le bien-être des personnes. Les implications des comportements des leaders sont donc très importantes.

6 besoins essentiels à renforcer pour accroître l'énergie dans son équipe

  1. Statut : importance relative face aux autres, sentiment d'être compétent.
  2. Autonomie : sentiment d'avoir des choix/des options.
  3. Certitude : capacité à anticiper le futur, clarté des attentes.
  4. Relations : sentiment de sécurité avec les autres, confiance.
  5. Équité : perception d'être traité de façon juste et équitable.
  6. Sens : sentiment que sa contribution fait une différence et est alignée sur ses valeurs.

Voici des exemples de comportements de leadership draineurs et activateurs d'énergie :

Comme l'a si bien dit Peter Drucker, célèbre auteur, professeur et consultant en management : « Le rôle premier d'un leader est de prendre en charge sa propre énergie et ensuite contribuer à énergiser les gens autour de lui ». Alors, si on travaillait à augmenter l'énergie, pas seulement l'engagement, dans nos organisations?

Pour aller plus loin :

  • Angela Ahrendts. The Power of Human Energy (TEDx Hollywood).
  • Tony Schwartz & Catherine McCarthy. «&nbps;Manage Your Energy Not Your Time », Harvard Business Review, octobre 2007.
  • Tony Schwarz. «&nbps;The Way We're Working Isn't Working », Free Press, 2010.
  • H Busch & B Vogal. Fully Charged: How Great Leaders Boost their Organization's Energy and Ignite High Performance, Harvard Business Review Press, 2004.
  • Matthew Lieberman. Social : Why our Brains are Wired to Connect, Oxford University Press, 2013.